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4 avril 2010 7 04 /04 /avril /2010 21:08
Nous ne pouvons nous empêcher d'avoir une pensée pour notre collègue messin Stéphane AUTISSIER qui a eu la semaine dernière sur sa moto, un grave accident de la circulation sur le trajet de retour de TDF vers chez lui. Les nombreux et importants traumatismes qu'il a subis ont poussé les médecins à le plonger dans un coma artificiel.

Nous espérons tous qu'il se remettra rapidement de ses blessures, et qu'il pourra rejoindre dès que possible sa femme et son jeune fils, à qui nous transmettons toute notre sympathie.
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Salarié TDF Metz - dans Com interne
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30 mars 2010 2 30 /03 /mars /2010 19:42

La seconde réunion de la commission de suivi du PDV s'est tenue Lundi 29 Mars. Comme nous l'avions laissé supposé dans notre dernier article, les volontaires sont de moins en moins nombreux à se bousculer au portillon. Les chiffres de la semaine sont donc les suivants :

- 18 dossiers ont été étudiés (soit avec la semaine dernière un total de 53 dossiers)

- 11 dossiers ont été validés  (soit avec la semaine dernière un total de 39 dossiers)

-   7 dossiers ont été pudiquement repoussés à la prochaine commission qui aura lieu dans 15 jours ...

 

Du côté d'Altédia, les statistiques seraient les suivantes :

- 630 appels ont été reçus au numéro vert

- 520 salariés ont été reçus en rendez-vous au moins une fois

- 150 projets concrets seraient en cours de reflexion

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Oreilles de Lapin - dans Com interne
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24 mars 2010 3 24 /03 /mars /2010 18:36
En début de semaine s'est tenue la première réunion de la commission paritaire de suivi du PDV. La direction de TDF a présenté 35 dossiers de départ parmi lesquels :
     - 28 dossiers ont été acceptés sans réserves. Il s'agit de dossiers visiblement muris depuis plusieurs mois, particulièrement bons et étayés, couvrant tous les cas de figure (CDI, création et reprise d'entreprise, changement complet de domaine d'activité, formation, ...)
     - 7 dossiers n'ont pas encore été validés, du fait notamment de la direction qui considère certains des salariés concernés comme non éligibles.  Et oui, ne partira pas qui veut dans les conditions du PDV !... Mais nous nous sommes laissés dire que cela ne les empèchera pas de quitter TDF quand même, fut-ce au prix d'une démission. Il faut dire aussi que quelques années passées dans certaines divisions commerciales vous lessive un homme. Alors comme il n'y a plus de perspective d'évolution à TDF, il n'y a d'autre choix que l'aller voir ailleurs.

Une seconde réunion de la commission aura lieu la semaine prochaine. Un minimum de 30 dossiers devrait y être étudié.

Pas sûr que ce rythme de 30 dossiers par semaine puisse être tenu par la suite. Les plus motivés étant sur le départ, on risque de voir défiler dans les semaines à venir des dossiers moins solides.
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Oreilles de Lapin - dans Com interne
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22 mars 2010 1 22 /03 /mars /2010 21:58

En fin de semaine dernière, nous avons tous été informés au travers de la lettre d'information interne, du déroulement des Entretiens d'Appréciation et Développement (EAD) pour l'exercice 2009-2010. La direction nous indique qu'ils se tiendront entre mars et mai, et nous explique que ces entretiens "prennent tout leur sens".

Franchement, dans le contexte actuel, on peut se poser la question de l'utilité, voire même de la légitimité de ces entretiens pour cette année.

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction d'écrire que ces EAD permettront de "reconnaitre la performance individuelle et collective", alors que pour toute reconnaissance, la direction souhaite se séparer au plus vite d'1/4 des salariés, et faire peser une pression sociale et salariale lourde sur les 3/4 restant ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction d'écrire que ces EAD permettront "d'identifier les compétences à acquérir en fonction des évolutions de chacun", alors la seule évolution proposée à plusieurs centaines de salariés se résume à écrire CV et lettres de motivation, et plus tard à savoir évoluer au sein de pôle-emploi ? N'est-ce pas provocateur encore, alors que l'on sait que la compétence n'est pas aujourd'hui le souci premier de notre direction dans l'avenir des salariés de TDF, et qu'en période de Plan Social comme actuellement, les compétences ont tendance à s'évaporer plus vite ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction d'écrire que ces EAD permettront de "continuer à échanger sur les objectifs de l'entreprise", alors que le lien de confiance entre l'entreprise et ses salariés est rompu, et que la direction de TDF navigue aujourd'hui à vue, sans vision stratégique à long terme ou même à moyen terme, sinon l'objectif de permettre aux actionnaires de gagner toujours plus d'argent ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir absolument "évaluer les objectifs de l'année écoulée", alors que le séisme social qui ébranle TDF a totalement balayé les objectifs initiaux, les équipes et les managers, mais surtout la motivation ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir absolument "évaluer la performance globale" alors que l'évolution salariale qui y est attachée est suspendue pour les 2 ans à venir ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir "fixer des objectifs 2010-2011 pour la réussite du projet Cap Numérique" alors que peu d'entre nous ne sait où il sera dans 6 mois, et que peu d'entre nous ne croit à la réussite à moyen terme de ce projet destructeur pour TDF ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir "identifier des actions de formation", alors que peu d'entre nous n'imagine clairement sa situation future dans ou hors TDF ?

N'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir "identifier une évolution professionnelle", alors que comme elle l'indique elle-même "les incertitudes liées à la période de transition actuelle ne permettront pas toujours une bonne visibilité sur les perspectives professionnelles", c'est le moins que l'on puisse dire ?

Enfin n'est-il pas provocateur de la part de notre direction de vouloir "concrétiser le dialogue instauré et la libre expression de chacun", alors que par ses actions elle a imposé aux salariés et à leurs représentants, une absence de dialogue et la censure pour tous ?

Nous savons tous le peu de valeur de ces EAD : dans les années passées, les dés étaient pipés bien avant le passage devant son manager. Dans les années passées, la direction n'a jamais suivi les règles qu'elle avait elle-même édictées.

Alors, convaincu du bien fondé des EAD ? Nous non plus ! Nous irons donc à ces entretiens, car cela fait partie de la tenue de notre poste. Mais nous irons en service minimum. Aucune proposition, aucune signature. Uniquement des questions sur notre avenir personnel et collectif. Et la certitude de mériter un "Excellent" pour le travail réalisé dans des conditions rendues impossibles par la direction ...

 

Et pour vous convaincre définitivement de l'utilité des EAD, aller voir "Entretien d'évaluation ... comme à TDF" !

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22 mars 2010 1 22 /03 /mars /2010 21:54
Tract CFDT 180310Tract CFDT 220310
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Tous des Menteurs - dans Com interne
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18 mars 2010 4 18 /03 /mars /2010 19:02
Nous ne résistons pas à l'envie de vous faire part de quelques remarques intéressantes émises par Jean-Pierre Faisan au cours de la dernière réunion de DP du 18/03/2010 sur le site de Metz.


"Dans le cadre de ma mission d'évolution du site de Metz, nous étudions la possibilité de vendre le bâtiment. Mais je vous rassure, nous conservons cependant la possibilité de relouer une partie du bâtiment pour nos besoins propres ..."
 (NDR : réponse à une question posée par les DP à la suite du passage de plusieurs groupes de visiteurs.)
(NDR2 : A l'avenir si vous voyez passer d'autres groupes de visiteurs, vous êtes priés de montrer que vous aimez travailler dans ce beau bâtiment, et d'afficher un large sourire. Sinon ...)


"Je suis ici pour faire régner la discipline. J'ai le pouvoir hiérarchique."
(NDR : réponse à la question des DP s'étonnant de voir disparaître les affiches posées par les salariés, et en contrepartie  voir apparaître des affiches posées par la direction.)
(NDR 2 :  Le Comité de Rédaction du blog ne saurait donc trop vous déconseiller de ne pas mettre d'affiches sur les murs  et dans les couloirs à l'avenir. Surtout les affiches satyriques avec la tête de nos dirigeants. Ça , ils aiment pas, mais alors  pas du tout ...)


"Les réductions d'effectifs ont été calculées compte-tenu des moyens que la direction a décidé de conserver ..."
(NDR : et tant pis pour ceux qui pensaient que cela avait à voir avec le niveau d'activité estimé)

"Le nombre de postes délocalisés de Metz à Rennes a été réduit de 4 à 2, car nous avons estimé qu'il n'y aurait pas 4 personnes pour aller de Metz vers Rennes"
(NDR : on croit rêver !!!  Nous doutons que la direction puisse faire preuve de mansuétude actuellement. Car sinon pourquoi ne pas faire de même avec les 8 postes relocalisés en région parisienne? A moins que la direction pense toujours qu'il y aura au moins 8 salariés pour aller à Montrouge ou Saint Quentin, surtout après quelques "amicales" pressions)

"Lors de sa visite à Metz, Monsieur Puy n'a absolument pas dit que Saint-Quentin pourrait fermer.
"
(NDR : environ 60 personnes ont donc mal compris Presse-Purée. En fait, il fallait sans doute être polytechnicien pour le comprendre ce jour là ...)

"
Certains postes relocalisés sur Montrouge sont typiquement des postes qui ont leur place au siège de TDF. Ils ont été délocalisés il y a 20 ans, nous revenons à une situation plus normale."
(NDR : il y a peu, on nous expliquait encore que ce type de poste avait sa place près des équipes de conception. Maintenant c'est clair : en région et loin du siège, on ne peut pas travailler efficacement. Les responsables politiques régionaux apprécieront. Et dire que l'INSEE délocalise à Metz... C'est sûr, les statistiques vont s'en trouver faussées!).
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Oreilles de Lapin - dans Com interne
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18 mars 2010 4 18 /03 /mars /2010 18:42
Questions CFDT



A. Point emploi sur le site de Metz

Peut-on avoir connaissance de la situation de l’emploi sur le site de Metz ?

 

B. État des lieux des personnels en mission ou occupant un emploi provisoire

Peut-on avoir un état des lieux sur les personnels en mission et sur les personnels originaires du site de Metz et effectuant des interventions de longue durée sur d’autres sites ?

 

C. Vie de l’établissement

Point sur l'actualité tdf DII et DI.

 

D. Quid des couples

Cap Numérique va avoir un impact fort sur les couples travaillant à tdf, et tout particulièrement à Metz. Quelles mesures la direction est-elle prête à mettre en œuvre vis-à-vis de ces « cas particuliers » ?

 

E. Affichage sauvage

Le directeur adjoint se fait un malin plaisir d’enlever les affiches « sauvages », mais se permet lui-même de faire un affichage hors lieux « spécifiques ».

Serait-ce un passe droit « patronal » ?

 

F. Entretien bâtiment

A ce jour les problèmes du couloir « MVR » subsistent  (dalles + allumage automatique de la lumière)…

 

G. Revalorisation ticket restauration année 2010

Quand la direction compte-t-elle revaloriser le montant de la subvention cantine ?




Questions CFE-CGC

Question 3.1 : Cap Numérique

La direction semble dorénavant considérer que l’entreprise est passée dans la « phase active » du Plan Social, et en particulier dans la mise en place du Plan de Départ Volontaire.

 Cependant, avant de pouvoir se positionner sur les différentes options qui s’offrent à eux, l’ensemble des salariés devraient être averti de l’avenir envisagé pour eux dans l’entreprise. Or, ce n’est pas le cas pour tout le monde, loin de là.

 

Aussi, après l'absence de réponse au travers des instances CE et ses commissions, la CFE-CGC redemande à la direction de répondre aux légitimes questions des salariés du site de Metz :

 

 1. Parmi l’ensemble des personnels du site de Metz :

-           Qui est directement éligible ?

-           Qui est indirectement éligible ?

-           Qui n’est pas éligible ?

Une réponse sous forme de listes serait appréciée.

 

2. Quelle est la pérennité des 7 postes liés à la Direction des Systèmes d’Information ?

 

3. Quelle est la pérennité des 6 postes liés à la Direction des Ressources Humaines ?

 

4. Quels sont les 3 salariés (1 chef de Projet + 2 ingénieurs conception) dont la direction entend se défaire dans le pôle Cœur de Réseau ?

 

5. Quels sont les 4 salariés (1 chef de projet + 3 ingénieur conception) dont la direction entend se défaire dans le pôle Spectre et Design ?

 

6. Quels sont les 3 salariés dont la direction entend se défaire dans le département ERF ?

 

7. Qui pourra postuler sur les 3 postes d’assistant(e)s de gestion créés à Metz pour la Direction des Opérations ?

 

8. En cas de refus de mobilité, quelles perspectives la direction peut-elle offrir aux salariés dont le poste est supprimé :

-           10 salariés des points 4, 5 et 6 ;

-           3 planificateurs ;

-           2 Assistantes ;

-           1 Chargé de communication ;

-           1 responsable sécurité/défense ;

-           1 expert technique.

 

9. En cas de refus de mobilité, quelles perspectives la direction peut-elle offrir aux salariés dont le poste est relocalisé :

-           1 Responsable Projets Partenariaux ;

-           8 salariés du service ERF.

 

 

 

Question 3.2 : Cap Numérique

La direction peut-elle nous expliquer les avantages qu’elle pense retirer d’une délocalisation sur St Quentin et Rennes des activités du département ERF, au regard des inconvénients mis en évidence par le rapport Sextant ?

Ne peut-il être envisagé, comme cela est le cas pour les emplois liés à la DSI, pour le poste de responsable Propriété Intellectuelle ou pour le poste de responsable Qualité, une possibilité de conserver les postes sur le site de Metz ?

 

Extrait du rapport Sextant :

« Unicité de localisation de chaque équipe sur un site : cette règle globale du plan impacte à la DOTP principalement le site de Metz avec 10 mobilités géographiques vers l’Ile de France ou Rennes. Cela crée une contrainte supplémentaire vis-à-vis de l’agilité d’adaptation de la structure : à chaque modification de besoin dans un système qui pourrait être une opportunité de redéploiement pour une personne, il faudra déménager ! Le confort de management d’une équipe co-localisée et la facilité des échanges entre des personnes dans un même bureau ne nous paraissent pas des avantages suffisants pour justifier des mobilités forcées : nous sommes à l’heure des télécommunications (valable aussi pour la possibilité d’accès à distance d’équipements de laboratoires) et les liaisons TGV entre les 3 régions permettent d’assister à des réunions critiques quand cela est nécessaire. Pragmatiquement, les équipes Antenne&CRE et RAN&Télégestion doivent pouvoir accepter d’avoir un sous-ensemble de leurs effectifs basé à Metz. Il s’agit de groupes de 3 ou 4 personnes qui ne sont donc pas isolées et disposent, si besoin est, du relai de managers du pôle technique sur leur site. »

 

 

Question 3.3 : Cap Numérique

La direction peut-elle nous expliquer les avantages qu’elle pense retirer d’une délocalisation sur Montrouge du poste de responsable des Projets Partenariaux, au regard des inconvénients mis en évidence par le rapport Sextant ?

Ne peut-il être envisagé, comme cela est le cas pour les emplois liés à la DSI, pour le poste de responsable Propriété Intellectuelle ou pour le poste de responsable Qualité, une possibilité de conserver ce poste sur le site de Metz ?

 

Extrait du rapport Sextant :

« Des experts techniques à Rennes et Metz sont relocalisés sur Montrouge, par application de la règle globale de localisation des fonctions transverses au siège. En l’absence d’un dysfonctionnement actuel avéré, nous ne comprenons pas en quoi leur mission devient plus difficile à mener à bien sur ces sites. Ces délocalisations à Montrouge (où sont leurs interfaces principales) nous paraissent plutôt un moyen déguisé de réduire ces effectifs au regard de la chute de l’activité. Ce sont des ressources autonomes à leur poste et la possibilité d’assister aux réunions critiques quand cela est nécessaire ne justifie pas ces transferts géographiques »

 

 

Question 3.4 : Cap Numérique

La direction ne peut-elle envisager, comme cela est proposé dans le rapport Sextant, une localisation partielle des ingénieurs Système sur le site de Metz ?

 

Extrait du rapport Sextant :

« Localisation de la cellule Système : une incohérence relative est induite par le rattachement de la cellule Architecture Système à la direction de Montrouge, alors qu’il s’agit clairement d’une compétence technique, même si elle doit dépasser l’actuel partitionnement en sous-systèmes. Cette entité aux compétences transverses étant localisée à Montrouge, cela induit un clivage avec les équipes du pôle technique et ne favorise pas l’émergence de la vision système au sein du pôle technique qui est pourtant le vivier des architectes prévus et ceux du futur ! Cette équipe doit tirer le meilleur parti des potentiels existants, disséminés sur les divers sites. L’argument de proximité aux autres équipes basées à Montrouge pour ces profils est justifié mais doit pouvoir être résolu par une présence partielle sur Montrouge des profils qui seraient actuellement en province (1 ou 2 jours par semaine). Cette souplesse d’organisation permettrait un essaimage de la vue système auprès de leurs collègues du pôle technique sur les différents sites. La logique milite pour que cette équipe soit amenée à s’étoffer dans le futur. Cette cellule doit donc attirer les éléments intéressés par cette évolution de carrière sans imposer une mobilité sur Montrouge. »

 

 

 

Question 3.5 : Cap Numérique

Au regard de la nouvelle organisation de la DTOP dans Cap Numérique, les élus CFE-CGC considère qu’il ne restera que peu de responsabilités aux Chefs de Projets et Ingénieur Conception dans les pôles techniques, notamment vis-à-vis de toutes les nouvelles fonctions transverses créées à Montrouge (Ingénieur Système, Ingénieurs Programme, Ingénieur Planification et Pilotage, Ingénieur Réponse à Appel d’Offre, …). Cette perte de responsabilités n’augure rien de bon quant à la confiance qu’accorde la direction de TDF envers ses salariés en région, et ne pourra que nuire à la motivation des salariés qui survivront à ce projet.

La direction peut-elle nous donner son appréciation sur ce point ?

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Salarié TDF Metz - dans Com interne
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12 mars 2010 5 12 /03 /mars /2010 12:19

Le cabinet Sextant a présenté au CCE extraordinaire qui se tient aujourd'hui à Montrouge, son rapport sur le projet Cap Numérique.

 

Malgré la difficulté d'obtenir toutes les informations nécessaires à son analyse auprès de la direction de TDF, il semblerait bien que Sextant ait démonté un à un de nombreux arguments et conclusions du projet de la direction et ses acolytes de Cap Gémini.

 

Nous vous rapportons ici certains points intéressants qu'ont pu saisir nos chastes oreilles ...

 



Chapitre 1 : Des vessies pour des lanternes

 

Le fort recul des revenus et des marges de TDF, consécutif à l'arrêt de la TV analogique, constitue le principal motif de mise en œuvre du projet CAP Numérique.

 

Certes, la réduction forte de l'EBITDA pose un problème difficile en raison du modèle économique de TDF SAS, qui, en tant que société d'infrastructures est dans l'obligation de financer des investissements lourds tout en faisant face à ses obligations de remboursement des dettes pour financer son développement.

 

Mais si la dégradation des marges de TDF SAS est incontestable, elle est à mettre au regard de l'anormalité de la situation qui aura prévalu au cours de la période de double transmission des signaux TV analogiques et numériques (simulcast entre 2006 et 2011). Une analyse sur une longue période montre qu’à partir de 2012 après l'extinction du signal TV analogique, TDF va rentrer en fait dans une phase de normalisation de ses marges à un niveau qui restera élevé  (Ebitda autour de 40%) soit une situation proche de ce qu’elle était avant le déploiement de la TNT.

 

C'est la dette financière levée pour financer le 2ème LBO qui crée des tensions au niveau du périmètre SFA Tyrol et qui oblige à une réflexion sur la réduction des coûts. À son niveau, TDF SAS génère de solides ressources de trésorerie qui lui permettent de largement autofinancer ses développements.

 

La mouture originale du projet tablait sur la suppression de 550 ETP, l'optimisation de la fonction Achats devant significativement contribuer à l'amélioration des marges et des cash flow. Sur ces bases et en intégrant les coûts estimés des départs, le Plan s'avère plus un moyen d'optimiser la profitabilité que de sauvegarder la compétitivité de TDF.

 

 

Chapitre 2 : un désastre annoncé

 

Les suppressions de postes prévues sont rarement assises sur une évaluation des charges de travail et, quand des éléments prévisionnels ou de comparaison sont disponibles, ils interrogent sur la charge de travail qui incombera aux salariés du futur TDF et sur la dégradation de la QoS, voire militent pour une diminution des suppressions de postes

 

La Direction des Opérations

La Direction des Opérations concentre l’essentiel des suppressions de postes brutes : 432 postes supprimés et 32 transferts, soit un taux de suppression de 38%, pour 137 créations. Celles-ci sont liées à la mise en œuvre d'une volonté de centralisation des processus et de variabilisation des coûts via une massification du recours à la sous-traitance.

Les taux de suppression des postes sont très élevés dans certaines catégories ou sites, ce qui va limiter l’expression du volontariat. La dimension géographique laisse craindre que l’impact du projet sur l’emploi soit supérieur aux suppressions nettes annoncées (difficultés à obtenir une mobilité suffisante, créations de postes en décalage avec les objectifs annoncés).

Par ailleurs, à l’issue du PDV le risque est grand d’un déséquilibre de ressources entre les régions. Dans les régions où il y aura beaucoup de volontaires au départ, le risque de sous-dimensionnement par rapport à la charge sera très fort. D’autre part, une perte de compétence sur des technologies clés est à craindre.

 

Ordonnancement national : entre l'organisation de départ et la cible, les ressources dédiées à l'ordonnancement du correctif vont être divisées par deux (de 22 CTR à 11 ordonnanceurs centralisés sur Romainville) alors que devront être traités une partie des tickets d'incidents de la C3T, avec un report de certaines charges vers 3 assistant(e)s de gestion (créations de postes sur Metz). La cellule d'ordonnancement nationale est nettement sous-dimensionnée pour absorber la charge prévisionnelle, tandis que le report de la gestion des demandes d'accès non urgentes, aujourd'hui réalisée par 22 assistant(e)s CTR, vers les trois assistant(e)s de gestion ne peut qu'interroger, ce a fortiori avec la montée en puissance du contrat Mozart. Des postes d'assistants CTR devraient donc être préservés en région.

Planification nationale : Le même constat peut être réalisé sur le dimensionnement de l'équipe de planification nationale, qui devrait perdre 50% de son effectif de départ de 16 alors que la question de la croissance de la charge de travail liée au nouveau mode de tournée ne peut être éludée.

Equipes terrain : la baisse de plus de 30% des équipes opérations terrain multiservices fait peser de gros risques de dégradation des conditions de travail, et ce sans élément chiffré venant étayer la thèse de la baisse prévisionnelle des actions correctives. Il y a un risque réel d'accroissement de la charge de travail (plus d'actions correctives/préventives par technicien, plus de tâches logistiques, moins de support), ce qui, cumulé à des temps de trajet plus longs, aura nécessairement un impact sur la qualité du service rendu par TDF.

Le nombre de techniciens télécoms (TO et TMO) ne devrait croître que de 6% alors que le nombre de sites télécoms va fortement augmenter (plus que doublement sur les deux prochaines années sous l'impulsion du contrat Mozart, compte non tenu du résultat des négociations en cours avec Free Mobile), avec à la clef une forte augmentation de la charte préventive/corrective, ce qui suppose que la direction de TDF mise sur une forte croissance de la productivité de ses techniciens, ce qui interroge une nouvelle fois sur les éventuels impacts sur la qualité de service.

Le projet prévoit la suppression de 40% des effectifs d'ingénierie de déploiement sans aucun élément chiffré permettant d'étayer l'hypothèse avancée par la direction d'une baisse de la charge et de la logique économique d'une massification du recours à la sous-traitance. S'agit-il, ici, de fournir plus d'activité aux filiales Sofratev et Gobé dans une seule optique de baisse des coûts salariaux ? D'autre part, quels budgets de formation seront consentis pour mettre en position les effectifs restants d'assurer les fonctions de pilotage de la sous-traitance qui risque de devenir une expertise clef au sein de la DO ?

La quasi disparition des équipes support en région se traduira nécessairement par un report de tâches sur les équipes terrain. Ce sont ainsi 70% des postes d'assistant(e)s de gestion et 22% des postes de RDP (avec relocalisation sur Romainville) qui sont supprimés au sein du Pôle Production. Le risque est grand d'un report des tâches sur les équipes restantes (REO, techniciens). De plus, l'âge et l'ancienneté moyens des assistant(es) aujourd'hui localisé(e)s dans les DO font craindre de grosses difficultés de reclassement, ce a fortiori dans des bassins d'emplois peu porteurs. Pour limiter les risques de licenciements secs au sein de cette population et pour soulager le travail des équipes de terrain, il apparaît nécessaire de trouver des solutions pour limiter le nombre de suppressions de postes d'assistant(e)s en région.

Le projet d'externalisation de la logistique est peu convainquant d'un point de vue économique, au regard de l'impact social (49 suppressions de postes). Parce que la réduction du nombre de magasins locaux va accroître la dépendance de l'organisation au transport. Parce que le projet porte en germe le déport de certaines tâches vers les équipes terrain. Parce qu'une telle organisation risque d'allonger les temps de trajet des techniciens. Parce que, enfin, le dimensionnement de l'équipe de pilotage de la logistique nationale n'est pas en phase avec le plus que doublement du contrat avec le sous-traitant, d'une part, et par l'obligation de suivre désormais non plus 40 logisticiens mais 440 techniciens, d'autre part.

 

La Direction du Pilotage des réseaux

Le quasi doublement du taux de charge de la cellule de supervision de Romainville pose question. La charge de l’ULX (Lyon) va être progressivement transférée au site de l’UNX (Romainville), sans augmentation des effectifs. Par ailleurs, la charge de supervision devrait augmenter de 10% avec la montée en puissance de la TNT. Ceci devrait générer un quasi doublement du taux de charge des superviseurs (de 35% à 65%) et un allongement du temps de traitement des tickets. Les objectifs de gains de productivité affichés par la direction semblent trop ambitieux sans générer de dégradation des conditions de travail des salariés de la supervision de Romainville, avec pour corollaire un risque de baisse de la QoS.

La possibilité du maintien d’un poste jour ouvré de supervision à l’ULX de Lyon (soit 4 superviseurs) doit être examinée. L'ULX a vocation à être en back up, mais compte tenu des risques de surcharge à venir, une équipe de jour pourrait être préservée.

De même, il semble que les équipes de la cellule C3T (télécom) ont été sous-dimensionnées par rapport à la croissance de charge prévisionnelle, notamment liée à la montée en puissance sur le contrat Mozart (sans compter l’entrée éventuelle de Free dans le portefeuille de clients). La création de 2 postes supplémentaires C3T, pour absorber dans les meilleures conditions la charge à venir, doit pouvoir être envisagée.

La centralisation du support à Paris, avec le transfert de 30 postes de RDP, risque de déboucher sur de nombreuses suppressions de postes. La direction devra alors trouver de nouvelles ressources pour son cockpit de Romainville. Les gains liés à la centralisation des équipes pourraient alors être en partie obérés par la perte de la connaissance terrain. Par ailleurs, quel sera le véritable gain si les équipes de supervision et de RDP ne sont pas localisées sur le même plateau ? La création d’un cockpit virtuel permettant de laisser le support RDP en région  (sans perte de connaissance terrain et sans risque de "trou d’air" lié à la difficulté de trouver de nouveaux RDP pour le site de Paris) peut être discutée. Les outils informatiques permettent le routage des appels et le partage d’informations. Une équipe réduite à Paris serait en charge de l’harmonisation des pratiques et du routage des questions vers le bon interlocuteur en région.

 

La Directions du Patrimoine

La centralisation de certaines activités de support, si elle permet un management plus proche, distend le lien avec les spécificités du terrain. Il n’est pas impossible qu’un retour à une certaine décentralisation s’effectue à moyen terme pour pallier les inconvénients de ce choix.

L’externalisation de la logistique tertiaire : rien ne permet d'étayer le fait que cette opération est susceptible de générer des gains sur les fronts des coûts et de la qualité de la prestation, tandis que ce projet d'externalisation interroge sur la pérennité des 3 postes d’opérateurs de logistique tertiaire restant en Ile de France.

L’unicité de localisation des équipes d’ingénierie crée des contraintes fortes sur le maintien des compétences actuellement à Montrouge et les transferts géographiques imposés risquent, s’ils n’aboutissent pas, d’entraîner une perte de compétences sur les infrastructures lourdes.

 

La Direction des Offres Techniques et des Programmes

Les obligations de localisation apparaissent comme une contrainte injustifiée au regard des bénéfices escomptés et freinent l’agilité nécessaire de la structure. La grande majorité des mobilités géographiques peut être évitée, permettant ainsi de garder le fort niveau d’expertise existant et promouvoir les possibilités de polyvalence et de vue système sur les sites principaux.

L’effort d’investissement sur les technologies à venir paraît insuffisant et peut grever à terme le positionnement stratégique de l’entreprise et sa capacité d’anticipation des mutations technologiques.

 

Pôle commercial

Des suppressions de postes supplémentaires sont envisagées par rapport aux effectifs cibles déterminés lors des réorganisations du premier trimestre 2009, notamment à la DTV et à la DRA (les télécoms et la TMP n'étant impactés "qu'à la marge").

L’optimisation de structure et les gains de productivité, qui constituent les principaux arguments de la direction, reposent sur un ensemble de projets en phase de test ou qui restent à mettre en œuvre : mise en place d’un SI commercial et de gestion des contrats "performants", mise en œuvre d’un processus client transverse, création de la DOTP pour l'optimisation du processus de réponses aux appels d'offres. Il est, de fait, impossible de déterminer exactement les gains de productivité réels envisageables quand ils sont dépendants de différents projets menés conjointement.

On peut douter de la validité d'une partie des arguments avancés par la direction quand le budget 2010 indiquait, qu'à fin déc. 2009, seuls 8% des CAPEX prévisionnels du nouveau SI Clients de la DRA avaient été consommés, de sorte que la suppression de nouveaux postes d'assistant(e)s ne sont pas justifiés en l'absence d'une infrastructure technique susceptible de palier à ces réductions d'effectifs.

 

Pôle appui

La réorganisation des directions d’appui semble assez éloigné des objectifs du projet CAP Numérique tel que conçu par les équipes de CAP Gemini et de la direction de TDF, en ce sens où le projet de réorganisation du Pôle Appui semble quelque peu détaché de toute logique économique et de toute pression financière.

Les "benchmarks" utilisés pour la conception de CAP Numérique sont une arme à double tranchant. Ainsi mettent-ils en exergue le fait qu'à la cible, les fonctions Achats et Finances devraient fonctionner sur la base d'effectifs respectivement inférieurs de 32% et 26% aux meilleures pratiques. Sur ces bases, il nous semble qu'une dizaine de postes ont vocation à être préservés dans les fonctions Achats et Finances.

La Direction Achats est représentative de bon nombre des enjeux attachés au projet : une réduction trop importante et trop rapide de ses effectifs, est susceptible de nuire à son bon état de marche, et ce d’autant plus que les créations de postes nécessiteront des ajustements internes qui pourront prendre plus de temps que prévu et peser sur le calendrier global. D’autre part, les Achats, avant d'être un éventuel pôle de réduction des coûts salariaux, sont un axe stratégique de réduction des OPEX et des CAPEX de TDF.

L’organisation future de la Direction Financière est présentée comme peu touchée dans son fonctionnement par le projet alors qu’elle est au contraire particulièrement impactée dans ses effectifs et dans son mode d’organisation (64 suppressions de postes, dont la quasi-totalité des postes d'assistant(e)s). La question des risques psycho-sociaux est ici clairement posée, avec une intensification du travail sans réflexions sur l'évolution des compétences.

Enfin, la DSI, qui a été épargnée par le projet suite à l'abandon, pour un temps, de l'externalisation de la maintenance du parc informatique, constitue pour Sextant un point fort de vigilance. Selon nous, la réorganisation actuelle ne préfigure qu’à peine une modification plus profonde des structures de cette direction.

 

Pôle Corporate

La réorganisation du pôle Corporate s’apparente davantage à une opération d’optimisation des coûts de structure qu’à une réelle réorganisation des fonctions supports ; l’évolution de certains postes (DO vers DR) et le changement de certains titres de fonctions (Directeur vers Responsable de fonctions nationales) ne sont pas porteurs d’évolutions structurelles dans le fonctionnement de TDF et s’apparentent plus à un jeu de chaises musicales.

De fait, le pôle Corporate était, jusqu'il y a quelques trimestres et aux dires de la direction, plutôt dans une problématique de sous-effectif que l'inverse !!!

Les suppressions de postes en régions (2 juristes, 3 resp. de communication) obéissent à une logique de centralisation. Si cette logique peut présenter des avantages en termes de synergies et de gains potentiels de productivité (ce qui n’est pas démontré dans le cadre du projet actuel), cela est également source de déséquilibre et de report de taches sur d’autres fonctions.

S’agissant des responsables de communication en région, dont le poste est supprimé, il est à craindre un report de tâches vers les DR, dont ce n'est pas le métier et dont les priorités sont plutôt orientées vers la gestion de l’exploitation.

Il y a  contradiction dans les arguments avancés par la direction qui regroupe des emplois affectés à la communication en une seule direction et qui dédouble la direction de la stratégie et du développement.

 

 

Chapitre 3 : un massacre prévisible et sous-estimé

 

Les conséquences sociales potentielles du projet, présentées de manière confuse par la direction, sont nettement sous-évaluées, d’autant plus qu’il entraînerait une réorganisation géographique de l’effectif défavorable au reclassement.

Les documents d’information élaborés présentent les conséquences sociales du projet en insistant sur un solde théorique de 350 départs volontaires. Or ce nombre, ainsi que l’a expliqué la direction, ne correspond en aucun cas au nombre maximum de départs volontaires prévus.

Par ailleurs, si on analyse le fichier fourni les chiffres de la direction, le nombre net de suppressions de poste s’établit à 428 et non 350. En outre, ce sont 544 suppressions brutes de poste qui devraient être réalisées pour atteindre l’effectif cible fixé par le projet (592 – 48 départs déjà réalisés).

Même en admettant que ces suppressions de poste soient compensées par 148 reclassements internes suite à des créations de postes, ce sont au moins 382 départs volontaires qui devraient être réalisés pour atteindre l’objectif cible.

D’autre part, la mise en oeuvre du projet entraînerait une concentration de l’effectif en Ile-de-France, avec au moins 85 transferts de poste d’un site à un autre impliquant la mobilité géographique des salariés concernés. Or les probabilités de reclassement interne avec mobilité géographique sont généralement faibles, ce qui diminue la probabilité de reclassement et augmente le risque de départs de salariés à terme. Et ce d’autant plus que l’âge moyen des salariés concernés est élevé chez TDF.

En effet, l’ancienneté et l’âge moyen des salariés touchés par le projet s’élèvent respectivement à 22 et 48 ans, et l’âge moyen des catégories dont l’effectif est supprimé à plus de 80 % est dans la plupart des cas nettement plus élevé que la moyenne de l’effectif. En l’état, le projet peut donc avoir, pour les salariés concernés, des conséquences particulièrement graves sur la suite de leur carrière.

En outre, sur les 148 créations prévues (63 créations « pures » et 85 créations liées aux transferts géographiques), un grand nombre ne semble pas offrir des possibilités sérieuses de reclassement aux salariés dont les postes seraient supprimés sur le même site par l’effet du projet CAP Numérique. Ainsi, dans de nombreux cas, la possibilité de pourvoir en interne les postes créés dans le cadre CAP Numérique supposera une mobilité géographique peu probable : le nombre de départs liés au projet devrait donc être bien supérieur au "solde de départs" indiqué par la direction.

Selon les estimations de Sextant, le projet CAP Numérique devrait donc entraîner, à terme, le départ d’au moins 540 salariés. Par ailleurs, le plan de départs volontaires ne permettra sans doute pas à la direction de TDF d’atteindre l’effectif cible fixé et de réaliser de plus la réorganisation géographique de son effectif. La probabilité de mise en œuvre d’un PSE à l’issue du PDV est donc extrêmement forte. Ces départs contraints causeront, au regard de leurs caractéristiques d’âge et d’ancienneté, des difficultés importantes aux salariés concernés, et le risque que nombre d’entre eux ne retrouvent pas un emploi est particulièrement élevé.

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Salarié TDF Metz - dans Com interne
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12 mars 2010 5 12 /03 /mars /2010 12:18

Voici d'autre part quelques informations intéressant spécifiquement le site de Metz, qui auraient été abordées dans le rapport du cabinet Sextant ...

Nous ne saurions trop conseiller à la direction de TDF de s'en inspirer, les arguments de Sextant étant quelque peu plus étayés que les décisions abruptes qu'elle a imposées jusqu'à maintenant ...

 

 


Ordonnancement

 

On peut s’interroger sur le report de charge de demande d’accès non urgente sur l’équipe de Gestion des actifs et accès sites de Metz. L’ensemble de la gestion des accès non urgents réalisés avant par les 22 assistants CTR se reporte sur 3 assistant(e)s de gestion (3 postes créés à Metz). Il semble que la cible soit nettement sous-dimensionnée pour absorber la charge de gestion des demandes d’accès au niveau national : ce sont plusieurs milliers de demandes d’accès qui sont générées tous les ans (plus d’une centaine d’actions par jour), avec des spécificités fortes par région (procédures spécifiques en fonction du site, comme les châteaux d’eaux, une autoroute, etc…), il y a plusieurs centaines de type de clefs différentes pour chaque région, l’absence de site en région obligera à faire transiter les clefs via le prestataire logistique, etc. De plus, la charge va encore augmenter avec le contrat Mozart.

Sextant propose une solution alternative : Afin de préserver un relais en région et de soulager la charge de l’équipe ordonnancement national et des accès site de Metz impossible à tenir avec une équipe de seulement 11 ordonnanceurs + 3 assistantes, des postes d’assistants CTR doivent être maintenus dans les zones à plus forte activité (Nord) en maintenant par exemple deux postes à Nancy (aujourd’hui 4) deux postes à Rennes (aujourd’hui 4) et deux postes à Lille (aujourd’hui 3). Ces postes d’assistants CTR travailleraient en coordination avec la cellule ordonnancement nationale, en back-up sur les pics de charge, en délégation d’activité sur certaines régions où elles connaissent bien les équipes en place, les sites, avec en moyenne une ancienneté de 22 ans chez TDF pour ces assistants CTR. La perte de cette connaissance terrain est un préjudice important de la nouvelle organisation.

Au total l’équipe ordonnancement totaliserait 11 ordonnanceurs, 6 assistants CTR en région et 3 assistants de gestion (Metz), soit au total 20 postes (contre 22 aujourd’hui) mais avec un périmètre d’activité plus large, c’est-à-dire y compris la gestion des tickets sans impact de la C3T et une charge en hausse avec la montée en puissance sur Mozart.

Compte tenu des spécificités régionales fortes (dans la gestion des équipes, dans la gestion des demandes d’accès), il apparaît nécessaire de préserver une présence en région, auquel cas le risque est grand d’une perte d’efficacité (déclenchement d’intervention plus long, retard dans la gestion des demandes d’accès, etc.).

 

 

Direction des Offres Techniques et des Programmes

 

Le projet de réorganisation de la DOTP prévoit la suppression de 42 postes sur 159 soit 26% du périmètre initial de la DOTP. Les catégories d’emploi particulièrement visées par ces suppressions sont les postes d’ingénieur (22), les responsables de projets (7), les assistantes (5), les responsables d’équipes (3).

Les transferts géographiques interrégionaux concernent principalement des postes à Metz (10) réaffectés vers la région parisienne ou Rennes. Entre suppressions de postes et transfert, le site de Metz est ainsi particulièrement touché (28 postes sur 59).

 

Les motifs généraux de baisse de charge par technologie ont été communiqués, mais il n’est pas possible de connaitre de manière détaillée le redimensionnement des équipes techniques. Si on peut comprendre que la finalisation de la conception pour certaines technologies induise une baisse de charge, rien ne permet de valider l’ampleur des réductions d’effectifs techniques prévues : 41% des postes IC+experts+spécialistes de domaine sont supprimés ou transférés. Cette perte de compétences nuira à la DOTP pour faire face à de la charge additionnelle (4ème opérateur de téléphonie par exemple, opportunités de marchés de type militaire avec Thalès ou la DGA par exemple) et à la DO quand RNT et TMP seront déployés. Certaines équipes remontent d’ores et déjà une hausse de leur activité qui nécessiterait des ressources additionnelles, leurs missions seront donc mises en péril par ces suppressions de postes ! Un filtrage restrictif des appels d’offres étudiés (mesure utile en cas de surcharge) peut tarir les sources de revenus et de marge futures alors que dans une période de moindre activité, on pourrait intensifier cette activité pour saisir des opportunités additionnelles (et améliorer par une meilleure couverture la performance du processus de réponse à appel d’offres). Signe inquiétant, la seule formation du plan applicable à tout l’effectif de la DOTP est le pilotage de sous-traitants : il y aurait donc une volonté explicite de réduire les activités de conception menées par des effectifs de la DOTP.

Très faible niveau d’activités de R&D : si cela impacte les revenus de brevets, cela donne surtout lieu à des inquiétudes sur le positionnement stratégique de TDF sur les technologies émergentes. On peut aussi noter que sur les 3 derniers exercices, le budget d’investissement de la DII n’a été utilisé que très partiellement ! L’investissement en France sur la 4G, le Green IT appliqué à la diffusion est extrêmement réduit, voire inexistant, ce qui confirme la rupture avec la culture de l'entreprise TDF.

Maintien des compétences : Si le plan initial prévoit le maintien d’un minimum d’expertise dans chaque technologie, avec plus du tiers de la population d’ingénierie menacée, il est inévitable qu’un processus de PSE ou PDV aboutisse à la disparition de compétences rares ou critiques. On peut aussi noter l’absence de base de données des compétences existantes. La connaissance et l’utilisation de celles-ci dépendent donc uniquement des managers. Cela apparaît comme un point faible du fonctionnement de cette entité, que ce soit pour le développement des expertises et de la polyvalence ainsi que pour la planification de l’utilisation des ressources. Le développement de la polyvalence, corollaire au développement de la vue système, n’appartient pas aux KPI suivis par l’organisation.

Création des équipes Programme, Réponse à appel d’offres et Système : ces évolutions formalisées doivent contribuer à l’efficacité des solutions proposées grâce à une responsabilisation plus marquée de cette direction. Cette accentuation de la responsabilité, en parallèle avec les objectifs et les actions d’amélioration des coûts des solutions (TCO, RTC, briques standard), devrait contribuer à l’amélioration de la compétitivité globale. Il nous semble important que la sensibilisation à ces actions de réduction des coûts dans les solutions proposées ne soit pas restreinte aux cellules transverses mais soit étendue à toutes les équipes concernées au sein du pôle technique : cela complète les compétences managériales des équipes dont le niveau d’expertise technique est très pointu.

Aucune perspective d’évolution vers des postes transverses ou décisionnaires en dehors de Montrouge : Dans la nouvelle organisation, les postes à responsabilité élevée (hiérarchique ou programme), disparaissent totalement de la province (aucun RPT ni RFN).

Unicité de localisation de chaque équipe sur un site : cette règle globale du plan impacte à la DOTP principalement le site de Metz avec 10 mobilités géographiques vers l’Ile de France ou Rennes. Cela crée une contrainte supplémentaire vis-à-vis de l’agilité d’adaptation de la structure : à chaque modification de besoin dans un système qui pourrait être une opportunité de redéploiement pour une personne, il faudra déménager ! Le confort de management d’une équipe co-localisée et la facilité des échanges entre des personnes dans un même bureau ne nous paraissent pas des avantages suffisants pour justifier des mobilités forcées : nous sommes à l’heure des télécommunications (valable aussi pour la possibilité d’accès à distance d’équipements de laboratoires) et les liaisons TGV entre les 3 régions permettent d’assister à des réunions critiques quand cela est nécessaire. Pragmatiquement, les équipes Antenne&CRE et RAN&Télégestion doivent pouvoir accepter d’avoir un sous-ensemble de leurs effectifs basé à Metz. Il s’agit de groupes de 3 ou 4 personnes qui ne sont donc pas isolées et disposent, si besoin est, du relai de managers du pôle technique sur leur site.

Transfert de la cellule Propriété Intellectuelle : 2 experts techniques à Rennes et Metzsont relocalisés sur Montrouge, par application de la règle globale de localisation des fonctions transverses au siège. En l’absence d’un dysfonctionnement actuel avéré, nous ne comprenons pas en quoi leur mission devient plus difficile à mener à bien sur ces sites, même si la proximité aux équipes de conception perd son intérêt vu la faiblesse des activités donnant lieu à brevet. Ces délocalisations à Montrouge (où sont leurs interfaces principales) nous paraissent plutôt un moyen déguisé de réduire ces effectifs au regard de la chute de l’activité. Ce sont des ressources autonomes à leur poste (avec de plus 1 manager pour 4 personnes) et la possibilité d’assister aux réunions critiques quand cela est nécessaire ne justifie pas ces transferts géographiques (NDR : la direction est depuis revenue sur cette délocalisation)

L’organisation n’encourage pas la polyvalence : Il semble que par le passé, il y a eu peu de mobilités de personnes d’un sous-système à l’autre au sein de la DII. Dans la perspective d’améliorer la vue système, nous considérons que le développement de la polyvalence est impératif pour rendre la structure de conception plus flexible par rapport aux évolutions technologiques et élargir le spectre des compétences des personnes afin d’améliorer leur compétence système et leur employabilité. Sans cette évolution de la culture d’expertise technique vers l’ajout (et non la substitution) d’une compétence système, la création d’une équipe système nous apparaît artificielle et peu performante. Des rotations de personnes intéressées d’un sous-système à l’autre devraient être encouragées (avec un KPI de l’organisation lié à la polyvalence, une gestion des carrières avec un horizon qui ne soit pas limité à l’équipe d’appartenance) et cela est rendu particulièrement difficile par la contrainte d’uni-localisation de chaque équipe.

Localisation de la cellule Système : une incohérence relative est induite par le rattachement de la cellule Architecture Système à la direction de Montrouge, alors qu’il s’agit clairement d’une compétence technique, même si elle doit dépasser l’actuel partitionnement en sous-systèmes. Cette entité aux compétences transverses étant localisée à Montrouge, cela induit un clivage avec les équipes du pôle technique et ne favorise pas l’émergence de la vision système au sein du pôle technique qui est pourtant le vivier des architectes prévus et ceux du futur ! Cette équipe doit tirer le meilleur parti des potentiels existants, disséminés sur les divers sites. L’argument de proximité aux autres équipes basées à Montrouge pour ces profils est justifié mais doit pouvoir être résolu par une présence partielle sur Montrouge des profils qui seraient actuellement en province (1 ou 2 jours par semaine). Cette souplesse d’organisation permettrait un essaimage de la vue système auprès de leurs collègues du pôle technique sur les différents sites. La logique milite pour que cette équipe soit amenée à s’étoffer dans le futur. Cette cellule doit donc attirer les éléments intéressés par cette évolution de carrière sans imposer une mobilité sur Montrouge.

Les 2 pôles de compétences de Rennes sont sur des sites séparés : Cesson et Liffré. Cela ne favorise pas les échanges entre les deux équipes dans l’optique du développement des synergies au sein du pôle technique. Afin de réunir sur un même site une masse critique d’une trentaine de personnes de la DOTP, nous suggérons le regroupement des 2 équipes de Rennes sur un site unique à Cesson. Les équipements spécifiques liés aux systèmes antennaires resteraient évidemment à Liffré. Ces équipements sont utilisés principalement par les 2 personnes responsables des mesures d’antenne et beaucoup plus ponctuellement par les autres ingénieurs des équipes Antenne. Ces équipements seraient accessibles par déplacement lors des tests. Il est probable qu’il faille maintenir quelques bureaux à Liffré pour les personnes responsables des mesures d’antenne et en cas de campagnes de test longues.

 


Direction du Système d’Information

 

La DSI semble relativement épargné aujourd’hui par le plan Cap Numérique. Cette situation s’explique par un projet contrarié d’externalisation qui aboutit à une vision peu détaillée de la réorganisation envisagée alors même que les enjeux financiers et structurants attachés à cette direction sont importants. Certains projets qui sont précisés dans le rapport Cap Numérique nécessiteront des ressources internes pour être mis en place, d’où l’impact très réduit aujourd’hui de la réorganisation. Mais l’organisation cible d’aujourd’hui sera à terme remise en question pour des raisons financières.

Le projet de réorganisation prévoit la suppression de 5 postes sur 77, soit 6,5% de l’effectif de la direction informatique et DAMP en brut et 5,2 % en net (après impact des créations de postes). Ces 5 postes ont déjà été supprimés de fait puisque leurs titulaires sont partis de l’entreprise entre avril 2009 et maintenant. Sur le même plan, la création de poste est celle du directeur de la DSI, poste qui a déjà trouvé son titulaire.

On peut donc valablement s’interroger sur la logique d’organisation mise en œuvre et se poser la question de l’éventuel caractère stratégique de tel ou tel poste qui serait ainsi supprimé. Selon la direction, tel n’est pas le cas, et les postes libérés par ces départs sont bien des postes à supprimer (ils le sont déjà rappelons le). L’analyse des besoins actuels et surtout futurs de la nouvelle DSI en matière de ressources humaines nous semble donc pour le moins rapide, et synonyme de révision à moyen terme (a fortiori si le projet d’outsourcing refait surface en 2012).

Les documents fournis par la direction laissent apparaitre :

- Une absence de justification économique comme élément prioritaire, alors que des données chiffrées existent (elles ont été communiquées en entretien) :

-  La réorganisation serait synonyme de surcoûts en termes de CAPEX de l’ordre de 22 M€ sur trois ans pour des économies attendues en termes d’OPEX de l’ordre de 4 M€ par an à partir de 2013, soit un retour sur investissement proche de 5 ans, ce qui parait comme excessivement long au regard des normes habituelles d’entreprises comparables ;

Ces données financières, même grossières, laissent à penser que cette réorganisation est soit incomplète, soit totalement sous-évaluée :

- incomplète : difficile d’imaginer un audit des applications sans un calendrier précis d’abandon ou de migration, pour des raisons à la fois financières et humaines (le besoin en ressources pour effectuer les migrations), difficile de ne pas pointer les conséquences de l’abandon de l’analogique en termes d’obsolescence de certains progiciels (uniformisation des plateformes), et enfin difficile de ne pas prendre en compte d’éventuels nouveaux besoins en compétences dans l’évolution attendue des effectifs ;

- sous-évaluée : l’évolution attendue des effectifs se résume à supprimer les postes rendus disponibles par le départ des salariés qui les occupaient sans réflexion plus approfondie sur la nature des postes en question, leur caractère stratégique ou non, leurs possibles évolutions, voire la possibilité d’en faire évoluer le contenu par le biais de recrutements appropriés.

 

Le projet d’outsourcing représentait sans doute l’essentiel de la réorganisation qui, du fait du renoncement provisoire à une opération d’externalisation, se trouve réduite à des aménagements apparemment marginaux alors même que la DO met en œuvre de nouveaux outils dont elle assure la migration avec les équipes SI Production (6 postes) et Conception (13 postes).

 

Certains documents de la direction de TDF semblent plus sévère que l’état des lieux tels que décrits dans le projet Cap Numérique et plus exigeante en termes d’objectifs.

En effet, il y est dit que :

- la situation actuelle n’est pas satisfaisante : « le SI est morcelé tant au plan technique qu’au plan fonctionnel, les ressources internes sont largement mobilisées sur la maintenance des applications existantes, de nombreux petits projets subsistent malgré la dernière réorganisation et le plan d’ensemble manque de cohérence » ;

- des besoins nouveaux sont apparus, facteurs clés du succès de la transformation envisagée, tels que la reconfiguration des processus métiers et l’efficacité du fonctionnement transverse ;

- En termes d’objectifs, le projet parle de construction du SI sur la base d’une architecture cible, d’investissements sur les normes, les standards et référentiels, de standardisation et rationalisation des applications, d’un meilleur pilotage des budgets SI, d’une diminution des consommations et d’une optimisation des coûts de maintenance.

 

La réorganisation actuelle ne préfigure qu’à peine une modification plus profonde des structures de la direction des systèmes d’information autour de trois axes majeurs :

- une externalisation plus poussée de certaines fonctions (objectifs financiers) ;

- justifiée par des motifs économiques qui devenus plus prégnants pousseront à une centralisation accrue des effectifs restants en région Ile de France ;

- une automatisation accélérée des processus (techniques et de production) portée par la numérisation et la généralisation de l'IP dans l'infrastructure.

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Salarié TDF Metz - dans Com interne
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11 mars 2010 4 11 /03 /mars /2010 21:58
Des relations sociales qui se tendent en région, avec des noms d'oiseaux qui fusent. Attention, on va bientôt en venir aux mains si cela continue  ...

Des consultants Altedia à la limite de l'incompétence dans certaines implantations. Vous n'avez besoin de rien ? Altedia peut vous l'apporter. Pour les autres ... débrouillez vous seuls !

Un CEO qui ne connaît pas encore bien son entreprise, et qui le prouve publiquement à la radio ... Quand commencez-vous votre tour de France des implantations TDF, Monsieur Huart ? Les salariés de base peuvent vous en apprendre beaucoup sur leur entreprise ! Mais dépêchez-vous tant qu'ils sont encore là !

Pour les managers, des sessions de formation sur la prévention des risques psychosociaux à TDF suite au Plan Social en cours. Mais prévention pour qui ? Pour tous les collaborateurs qui attendent leur sort avec fatalité pour certains, avec colère pour d'autres, ou pour les managers eux-mêmes, en particulier le management de proximité, pris entre le marteau et l'enclume, et qui ne sont eux-mêmes informés de rien sinon parfois de la suppression de leur propre poste ?

Des managers de haut niveau qui craignent pour leur propre avenir à TDF. Et oui, Presse-Purée lui-même a annoncé qu'il y avait décidément trop de têtes, et que certaines allaient tomber. Nous ne pleurerons pas sur leur tombe. Mais qu'ils se rassurent : la DRH pense à eux : une cellule "Top Managers" a été mise en place spécialement pour les accompagner en cas de besoin : ils pourront ainsi bénéficier du PDV. Ouf !!!

 La première victime du plan lancé à TDF appelé "Redesign to Cost" (traduction : "Acheter le moins cher possible sans regarder les conséquences") : le switchover en Basse-Normandie où on découvre que les multiplexeurs RF achetés à vil prix auprès d'un nouveau fournisseur ne remplissent pas les besoins attendus. Quel dommage de ne plus valider en laboratoire ce genre d'équipement pourtant vital dans nos sites! Cela aurait éviter d'en griller 2, puis de ne diffuser qu'à demi-puissance. Mais bon, quelques milliers de foyers non couverts, et un client-concurrent mécontent, ce n'est pas grave ...

Autres victimes collatérales du plan "Redesign to Cost" : les séants des collaborateurs TDF du siège à Montrouge (sans jeu de mot ...). En effet, suite à un changement de prestataire (sans doute moins disant en terme de coût), toutes les lunettes des toilettes ont disparues. Il paraitrait qu'il serait même envisagé de condamner les toilettes afin d'atteindre les objectifs de gain de productivité attendus dans Cap Numérique. Mesdames et Messieurs du siège, prenez vos précautions avant d'aller au travail.

Les bonnes nouvelles sont rares mais il peut y en avoir. Ainsi, sur l'insistance des élus du CE fonctionnel, la direction tient enfin un engagement qu'elle avait avancé en novembre 2009 : les 2 postes liés à la Propriété Intellectuelle ne seront plus relocalisés sur Paris et restent sur les sites de Metz et Rennes. Mais alors, si ce type de poste peut rester en région, qu'en est-il d'autres postes similaires : responsables de projets partenariaux, ingénieurs systèmes, RDP, ... ?
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Oreilles de Lapin - dans Com interne
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