Le cabinet Sextant a présenté au CCE extraordinaire qui se tient aujourd'hui à Montrouge, son rapport sur le projet Cap Numérique.
Malgré la difficulté d'obtenir toutes les informations nécessaires à son analyse auprès de la direction de TDF, il semblerait bien que Sextant ait démonté un à un de nombreux arguments et conclusions du projet de la direction et ses acolytes de Cap Gémini.
Nous vous rapportons ici certains points intéressants qu'ont pu saisir nos chastes oreilles ...
Chapitre 1 : Des vessies pour des lanternes
Le fort recul des revenus et des marges de TDF, consécutif à l'arrêt de la TV analogique, constitue le principal motif de mise en œuvre du projet CAP Numérique.
Certes, la réduction forte de l'EBITDA pose un problème difficile en raison du modèle économique de TDF SAS, qui, en tant que société d'infrastructures est dans l'obligation de financer des investissements lourds tout en faisant face à ses obligations de remboursement des dettes pour financer son développement.
Mais si la dégradation des marges de TDF SAS est incontestable, elle est à mettre au regard de l'anormalité de la situation qui aura prévalu au cours de la période de double transmission des signaux TV analogiques et numériques (simulcast entre 2006 et 2011). Une analyse sur une longue période montre qu’à partir de 2012 après l'extinction du signal TV analogique, TDF va rentrer en fait dans une phase de normalisation de ses marges à un niveau qui restera élevé (Ebitda autour de 40%) soit une situation proche de ce qu’elle était avant le déploiement de la TNT.
C'est la dette financière levée pour financer le 2ème LBO qui crée des tensions au niveau du périmètre SFA Tyrol et qui oblige à une réflexion sur la réduction des coûts. À son niveau, TDF SAS génère de solides ressources de trésorerie qui lui permettent de largement autofinancer ses développements.
La mouture originale du projet tablait sur la suppression de 550 ETP, l'optimisation de la fonction Achats devant significativement contribuer à l'amélioration des marges et des cash flow. Sur ces bases et en intégrant les coûts estimés des départs, le Plan s'avère plus un moyen d'optimiser la profitabilité que de sauvegarder la compétitivité de TDF.
Chapitre 2 : un désastre annoncé
Les suppressions de postes prévues sont rarement assises sur une évaluation des charges de travail et, quand des éléments prévisionnels ou de comparaison sont disponibles, ils interrogent sur la charge de travail qui incombera aux salariés du futur TDF et sur la dégradation de la QoS, voire militent pour une diminution des suppressions de postes
La Direction des Opérations
La Direction des Opérations concentre l’essentiel des suppressions de postes brutes : 432 postes supprimés et 32 transferts, soit un taux de suppression de 38%, pour 137 créations. Celles-ci sont liées à la mise en œuvre d'une volonté de centralisation des processus et de variabilisation des coûts via une massification du recours à la sous-traitance.
Les taux de suppression des postes sont très élevés dans certaines catégories ou sites, ce qui va limiter l’expression du volontariat. La dimension géographique laisse craindre que l’impact du projet sur l’emploi soit supérieur aux suppressions nettes annoncées (difficultés à obtenir une mobilité suffisante, créations de postes en décalage avec les objectifs annoncés).
Par ailleurs, à l’issue du PDV le risque est grand d’un déséquilibre de ressources entre les régions. Dans les régions où il y aura beaucoup de volontaires au départ, le risque de sous-dimensionnement par rapport à la charge sera très fort. D’autre part, une perte de compétence sur des technologies clés est à craindre.
Ordonnancement national : entre l'organisation de départ et la cible, les ressources dédiées à l'ordonnancement du correctif vont être divisées par deux (de 22 CTR à 11 ordonnanceurs centralisés sur Romainville) alors que devront être traités une partie des tickets d'incidents de la C3T, avec un report de certaines charges vers 3 assistant(e)s de gestion (créations de postes sur Metz). La cellule d'ordonnancement nationale est nettement sous-dimensionnée pour absorber la charge prévisionnelle, tandis que le report de la gestion des demandes d'accès non urgentes, aujourd'hui réalisée par 22 assistant(e)s CTR, vers les trois assistant(e)s de gestion ne peut qu'interroger, ce a fortiori avec la montée en puissance du contrat Mozart. Des postes d'assistants CTR devraient donc être préservés en région.
Planification nationale : Le même constat peut être réalisé sur le dimensionnement de l'équipe de planification nationale, qui devrait perdre 50% de son effectif de départ de 16 alors que la question de la croissance de la charge de travail liée au nouveau mode de tournée ne peut être éludée.
Equipes terrain : la baisse de plus de 30% des équipes opérations terrain multiservices fait peser de gros risques de dégradation des conditions de travail, et ce sans élément chiffré venant étayer la thèse de la baisse prévisionnelle des actions correctives. Il y a un risque réel d'accroissement de la charge de travail (plus d'actions correctives/préventives par technicien, plus de tâches logistiques, moins de support), ce qui, cumulé à des temps de trajet plus longs, aura nécessairement un impact sur la qualité du service rendu par TDF.
Le nombre de techniciens télécoms (TO et TMO) ne devrait croître que de 6% alors que le nombre de sites télécoms va fortement augmenter (plus que doublement sur les deux prochaines années sous l'impulsion du contrat Mozart, compte non tenu du résultat des négociations en cours avec Free Mobile), avec à la clef une forte augmentation de la charte préventive/corrective, ce qui suppose que la direction de TDF mise sur une forte croissance de la productivité de ses techniciens, ce qui interroge une nouvelle fois sur les éventuels impacts sur la qualité de service.
Le projet prévoit la suppression de 40% des effectifs d'ingénierie de déploiement sans aucun élément chiffré permettant d'étayer l'hypothèse avancée par la direction d'une baisse de la charge et de la logique économique d'une massification du recours à la sous-traitance. S'agit-il, ici, de fournir plus d'activité aux filiales Sofratev et Gobé dans une seule optique de baisse des coûts salariaux ? D'autre part, quels budgets de formation seront consentis pour mettre en position les effectifs restants d'assurer les fonctions de pilotage de la sous-traitance qui risque de devenir une expertise clef au sein de la DO ?
La quasi disparition des équipes support en région se traduira nécessairement par un report de tâches sur les équipes terrain. Ce sont ainsi 70% des postes d'assistant(e)s de gestion et 22% des postes de RDP (avec relocalisation sur Romainville) qui sont supprimés au sein du Pôle Production. Le risque est grand d'un report des tâches sur les équipes restantes (REO, techniciens). De plus, l'âge et l'ancienneté moyens des assistant(es) aujourd'hui localisé(e)s dans les DO font craindre de grosses difficultés de reclassement, ce a fortiori dans des bassins d'emplois peu porteurs. Pour limiter les risques de licenciements secs au sein de cette population et pour soulager le travail des équipes de terrain, il apparaît nécessaire de trouver des solutions pour limiter le nombre de suppressions de postes d'assistant(e)s en région.
Le projet d'externalisation de la logistique est peu convainquant d'un point de vue économique, au regard de l'impact social (49 suppressions de postes). Parce que la réduction du nombre de magasins locaux va accroître la dépendance de l'organisation au transport. Parce que le projet porte en germe le déport de certaines tâches vers les équipes terrain. Parce qu'une telle organisation risque d'allonger les temps de trajet des techniciens. Parce que, enfin, le dimensionnement de l'équipe de pilotage de la logistique nationale n'est pas en phase avec le plus que doublement du contrat avec le sous-traitant, d'une part, et par l'obligation de suivre désormais non plus 40 logisticiens mais 440 techniciens, d'autre part.
La Direction du Pilotage des réseaux
Le quasi doublement du taux de charge de la cellule de supervision de Romainville pose question. La charge de l’ULX (Lyon) va être progressivement transférée au site de l’UNX (Romainville), sans augmentation des effectifs. Par ailleurs, la charge de supervision devrait augmenter de 10% avec la montée en puissance de la TNT. Ceci devrait générer un quasi doublement du taux de charge des superviseurs (de 35% à 65%) et un allongement du temps de traitement des tickets. Les objectifs de gains de productivité affichés par la direction semblent trop ambitieux sans générer de dégradation des conditions de travail des salariés de la supervision de Romainville, avec pour corollaire un risque de baisse de la QoS.
La possibilité du maintien d’un poste jour ouvré de supervision à l’ULX de Lyon (soit 4 superviseurs) doit être examinée. L'ULX a vocation à être en back up, mais compte tenu des risques de surcharge à venir, une équipe de jour pourrait être préservée.
De même, il semble que les équipes de la cellule C3T (télécom) ont été sous-dimensionnées par rapport à la croissance de charge prévisionnelle, notamment liée à la montée en puissance sur le contrat Mozart (sans compter l’entrée éventuelle de Free dans le portefeuille de clients). La création de 2 postes supplémentaires C3T, pour absorber dans les meilleures conditions la charge à venir, doit pouvoir être envisagée.
La centralisation du support à Paris, avec le transfert de 30 postes de RDP, risque de déboucher sur de nombreuses suppressions de postes. La direction devra alors trouver de nouvelles ressources pour son cockpit de Romainville. Les gains liés à la centralisation des équipes pourraient alors être en partie obérés par la perte de la connaissance terrain. Par ailleurs, quel sera le véritable gain si les équipes de supervision et de RDP ne sont pas localisées sur le même plateau ? La création d’un cockpit virtuel permettant de laisser le support RDP en région (sans perte de connaissance terrain et sans risque de "trou d’air" lié à la difficulté de trouver de nouveaux RDP pour le site de Paris) peut être discutée. Les outils informatiques permettent le routage des appels et le partage d’informations. Une équipe réduite à Paris serait en charge de l’harmonisation des pratiques et du routage des questions vers le bon interlocuteur en région.
La Directions du Patrimoine
La centralisation de certaines activités de support, si elle permet un management plus proche, distend le lien avec les spécificités du terrain. Il n’est pas impossible qu’un retour à une certaine décentralisation s’effectue à moyen terme pour pallier les inconvénients de ce choix.
L’externalisation de la logistique tertiaire : rien ne permet d'étayer le fait que cette opération est susceptible de générer des gains sur les fronts des coûts et de la qualité de la prestation, tandis que ce projet d'externalisation interroge sur la pérennité des 3 postes d’opérateurs de logistique tertiaire restant en Ile de France.
L’unicité de localisation des équipes d’ingénierie crée des contraintes fortes sur le maintien des compétences actuellement à Montrouge et les transferts géographiques imposés risquent, s’ils n’aboutissent pas, d’entraîner une perte de compétences sur les infrastructures lourdes.
La Direction des Offres Techniques et des Programmes
Les obligations de localisation apparaissent comme une contrainte injustifiée au regard des bénéfices escomptés et freinent l’agilité nécessaire de la structure. La grande majorité des mobilités géographiques peut être évitée, permettant ainsi de garder le fort niveau d’expertise existant et promouvoir les possibilités de polyvalence et de vue système sur les sites principaux.
L’effort d’investissement sur les technologies à venir paraît insuffisant et peut grever à terme le positionnement stratégique de l’entreprise et sa capacité d’anticipation des mutations technologiques.
Pôle commercial
Des suppressions de postes supplémentaires sont envisagées par rapport aux effectifs cibles déterminés lors des réorganisations du premier trimestre 2009, notamment à la DTV et à la DRA (les télécoms et la TMP n'étant impactés "qu'à la marge").
L’optimisation de structure et les gains de productivité, qui constituent les principaux arguments de la direction, reposent sur un ensemble de projets en phase de test ou qui restent à mettre en œuvre : mise en place d’un SI commercial et de gestion des contrats "performants", mise en œuvre d’un processus client transverse, création de la DOTP pour l'optimisation du processus de réponses aux appels d'offres. Il est, de fait, impossible de déterminer exactement les gains de productivité réels envisageables quand ils sont dépendants de différents projets menés conjointement.
On peut douter de la validité d'une partie des arguments avancés par la direction quand le budget 2010 indiquait, qu'à fin déc. 2009, seuls 8% des CAPEX prévisionnels du nouveau SI Clients de la DRA avaient été consommés, de sorte que la suppression de nouveaux postes d'assistant(e)s ne sont pas justifiés en l'absence d'une infrastructure technique susceptible de palier à ces réductions d'effectifs.
Pôle appui
La réorganisation des directions d’appui semble assez éloigné des objectifs du projet CAP Numérique tel que conçu par les équipes de CAP Gemini et de la direction de TDF, en ce sens où le projet de réorganisation du Pôle Appui semble quelque peu détaché de toute logique économique et de toute pression financière.
Les "benchmarks" utilisés pour la conception de CAP Numérique sont une arme à double tranchant. Ainsi mettent-ils en exergue le fait qu'à la cible, les fonctions Achats et Finances devraient fonctionner sur la base d'effectifs respectivement inférieurs de 32% et 26% aux meilleures pratiques. Sur ces bases, il nous semble qu'une dizaine de postes ont vocation à être préservés dans les fonctions Achats et Finances.
La Direction Achats est représentative de bon nombre des enjeux attachés au projet : une réduction trop importante et trop rapide de ses effectifs, est susceptible de nuire à son bon état de marche, et ce d’autant plus que les créations de postes nécessiteront des ajustements internes qui pourront prendre plus de temps que prévu et peser sur le calendrier global. D’autre part, les Achats, avant d'être un éventuel pôle de réduction des coûts salariaux, sont un axe stratégique de réduction des OPEX et des CAPEX de TDF.
L’organisation future de la Direction Financière est présentée comme peu touchée dans son fonctionnement par le projet alors qu’elle est au contraire particulièrement impactée dans ses effectifs et dans son mode d’organisation (64 suppressions de postes, dont la quasi-totalité des postes d'assistant(e)s). La question des risques psycho-sociaux est ici clairement posée, avec une intensification du travail sans réflexions sur l'évolution des compétences.
Enfin, la DSI, qui a été épargnée par le projet suite à l'abandon, pour un temps, de l'externalisation de la maintenance du parc informatique, constitue pour Sextant un point fort de vigilance. Selon nous, la réorganisation actuelle ne préfigure qu’à peine une modification plus profonde des structures de cette direction.
Pôle Corporate
La réorganisation du pôle Corporate s’apparente davantage à une opération d’optimisation des coûts de structure qu’à une réelle réorganisation des fonctions supports ; l’évolution de certains postes (DO vers DR) et le changement de certains titres de fonctions (Directeur vers Responsable de fonctions nationales) ne sont pas porteurs d’évolutions structurelles dans le fonctionnement de TDF et s’apparentent plus à un jeu de chaises musicales.
De fait, le pôle Corporate était, jusqu'il y a quelques trimestres et aux dires de la direction, plutôt dans une problématique de sous-effectif que l'inverse !!!
Les suppressions de postes en régions (2 juristes, 3 resp. de communication) obéissent à une logique de centralisation. Si cette logique peut présenter des avantages en termes de synergies et de gains potentiels de productivité (ce qui n’est pas démontré dans le cadre du projet actuel), cela est également source de déséquilibre et de report de taches sur d’autres fonctions.
S’agissant des responsables de communication en région, dont le poste est supprimé, il est à craindre un report de tâches vers les DR, dont ce n'est pas le métier et dont les priorités sont plutôt orientées vers la gestion de l’exploitation.
Il y a contradiction dans les arguments avancés par la direction qui regroupe des emplois affectés à la communication en une seule direction et qui dédouble la direction de la stratégie et du développement.
Chapitre 3 : un massacre prévisible et sous-estimé
Les conséquences sociales potentielles du projet, présentées de manière confuse par la direction, sont nettement sous-évaluées, d’autant plus qu’il entraînerait une réorganisation géographique de l’effectif défavorable au reclassement.
Les documents d’information élaborés présentent les conséquences sociales du projet en insistant sur un solde théorique de 350 départs volontaires. Or ce nombre, ainsi que l’a expliqué la direction, ne correspond en aucun cas au nombre maximum de départs volontaires prévus.
Par ailleurs, si on analyse le fichier fourni les chiffres de la direction, le nombre net de suppressions de poste s’établit à 428 et non 350. En outre, ce sont 544 suppressions brutes de poste qui devraient être réalisées pour atteindre l’effectif cible fixé par le projet (592 – 48 départs déjà réalisés).
Même en admettant que ces suppressions de poste soient compensées par 148 reclassements internes suite à des créations de postes, ce sont au moins 382 départs volontaires qui devraient être réalisés pour atteindre l’objectif cible.
D’autre part, la mise en oeuvre du projet entraînerait une concentration de l’effectif en Ile-de-France, avec au moins 85 transferts de poste d’un site à un autre impliquant la mobilité géographique des salariés concernés. Or les probabilités de reclassement interne avec mobilité géographique sont généralement faibles, ce qui diminue la probabilité de reclassement et augmente le risque de départs de salariés à terme. Et ce d’autant plus que l’âge moyen des salariés concernés est élevé chez TDF.
En effet, l’ancienneté et l’âge moyen des salariés touchés par le projet s’élèvent respectivement à 22 et 48 ans, et l’âge moyen des catégories dont l’effectif est supprimé à plus de 80 % est dans la plupart des cas nettement plus élevé que la moyenne de l’effectif. En l’état, le projet peut donc avoir, pour les salariés concernés, des conséquences particulièrement graves sur la suite de leur carrière.
En outre, sur les 148 créations prévues (63 créations « pures » et 85 créations liées aux transferts géographiques), un grand nombre ne semble pas offrir des possibilités sérieuses de reclassement aux salariés dont les postes seraient supprimés sur le même site par l’effet du projet CAP Numérique. Ainsi, dans de nombreux cas, la possibilité de pourvoir en interne les postes créés dans le cadre CAP Numérique supposera une mobilité géographique peu probable : le nombre de départs liés au projet devrait donc être bien supérieur au "solde de départs" indiqué par la direction.
Selon les estimations de Sextant, le projet CAP Numérique devrait donc entraîner, à terme, le départ d’au moins 540 salariés. Par ailleurs, le plan de départs volontaires ne permettra sans doute pas à la direction de TDF d’atteindre l’effectif cible fixé et de réaliser de plus la réorganisation géographique de son effectif. La probabilité de mise en œuvre d’un PSE à l’issue du PDV est donc extrêmement forte. Ces départs contraints causeront, au regard de leurs caractéristiques d’âge et d’ancienneté, des difficultés importantes aux salariés concernés, et le risque que nombre d’entre eux ne retrouvent pas un emploi est particulièrement élevé.
