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12 mars 2010 5 12 /03 /mars /2010 12:18

Voici d'autre part quelques informations intéressant spécifiquement le site de Metz, qui auraient été abordées dans le rapport du cabinet Sextant ...

Nous ne saurions trop conseiller à la direction de TDF de s'en inspirer, les arguments de Sextant étant quelque peu plus étayés que les décisions abruptes qu'elle a imposées jusqu'à maintenant ...

 

 


Ordonnancement

 

On peut s’interroger sur le report de charge de demande d’accès non urgente sur l’équipe de Gestion des actifs et accès sites de Metz. L’ensemble de la gestion des accès non urgents réalisés avant par les 22 assistants CTR se reporte sur 3 assistant(e)s de gestion (3 postes créés à Metz). Il semble que la cible soit nettement sous-dimensionnée pour absorber la charge de gestion des demandes d’accès au niveau national : ce sont plusieurs milliers de demandes d’accès qui sont générées tous les ans (plus d’une centaine d’actions par jour), avec des spécificités fortes par région (procédures spécifiques en fonction du site, comme les châteaux d’eaux, une autoroute, etc…), il y a plusieurs centaines de type de clefs différentes pour chaque région, l’absence de site en région obligera à faire transiter les clefs via le prestataire logistique, etc. De plus, la charge va encore augmenter avec le contrat Mozart.

Sextant propose une solution alternative : Afin de préserver un relais en région et de soulager la charge de l’équipe ordonnancement national et des accès site de Metz impossible à tenir avec une équipe de seulement 11 ordonnanceurs + 3 assistantes, des postes d’assistants CTR doivent être maintenus dans les zones à plus forte activité (Nord) en maintenant par exemple deux postes à Nancy (aujourd’hui 4) deux postes à Rennes (aujourd’hui 4) et deux postes à Lille (aujourd’hui 3). Ces postes d’assistants CTR travailleraient en coordination avec la cellule ordonnancement nationale, en back-up sur les pics de charge, en délégation d’activité sur certaines régions où elles connaissent bien les équipes en place, les sites, avec en moyenne une ancienneté de 22 ans chez TDF pour ces assistants CTR. La perte de cette connaissance terrain est un préjudice important de la nouvelle organisation.

Au total l’équipe ordonnancement totaliserait 11 ordonnanceurs, 6 assistants CTR en région et 3 assistants de gestion (Metz), soit au total 20 postes (contre 22 aujourd’hui) mais avec un périmètre d’activité plus large, c’est-à-dire y compris la gestion des tickets sans impact de la C3T et une charge en hausse avec la montée en puissance sur Mozart.

Compte tenu des spécificités régionales fortes (dans la gestion des équipes, dans la gestion des demandes d’accès), il apparaît nécessaire de préserver une présence en région, auquel cas le risque est grand d’une perte d’efficacité (déclenchement d’intervention plus long, retard dans la gestion des demandes d’accès, etc.).

 

 

Direction des Offres Techniques et des Programmes

 

Le projet de réorganisation de la DOTP prévoit la suppression de 42 postes sur 159 soit 26% du périmètre initial de la DOTP. Les catégories d’emploi particulièrement visées par ces suppressions sont les postes d’ingénieur (22), les responsables de projets (7), les assistantes (5), les responsables d’équipes (3).

Les transferts géographiques interrégionaux concernent principalement des postes à Metz (10) réaffectés vers la région parisienne ou Rennes. Entre suppressions de postes et transfert, le site de Metz est ainsi particulièrement touché (28 postes sur 59).

 

Les motifs généraux de baisse de charge par technologie ont été communiqués, mais il n’est pas possible de connaitre de manière détaillée le redimensionnement des équipes techniques. Si on peut comprendre que la finalisation de la conception pour certaines technologies induise une baisse de charge, rien ne permet de valider l’ampleur des réductions d’effectifs techniques prévues : 41% des postes IC+experts+spécialistes de domaine sont supprimés ou transférés. Cette perte de compétences nuira à la DOTP pour faire face à de la charge additionnelle (4ème opérateur de téléphonie par exemple, opportunités de marchés de type militaire avec Thalès ou la DGA par exemple) et à la DO quand RNT et TMP seront déployés. Certaines équipes remontent d’ores et déjà une hausse de leur activité qui nécessiterait des ressources additionnelles, leurs missions seront donc mises en péril par ces suppressions de postes ! Un filtrage restrictif des appels d’offres étudiés (mesure utile en cas de surcharge) peut tarir les sources de revenus et de marge futures alors que dans une période de moindre activité, on pourrait intensifier cette activité pour saisir des opportunités additionnelles (et améliorer par une meilleure couverture la performance du processus de réponse à appel d’offres). Signe inquiétant, la seule formation du plan applicable à tout l’effectif de la DOTP est le pilotage de sous-traitants : il y aurait donc une volonté explicite de réduire les activités de conception menées par des effectifs de la DOTP.

Très faible niveau d’activités de R&D : si cela impacte les revenus de brevets, cela donne surtout lieu à des inquiétudes sur le positionnement stratégique de TDF sur les technologies émergentes. On peut aussi noter que sur les 3 derniers exercices, le budget d’investissement de la DII n’a été utilisé que très partiellement ! L’investissement en France sur la 4G, le Green IT appliqué à la diffusion est extrêmement réduit, voire inexistant, ce qui confirme la rupture avec la culture de l'entreprise TDF.

Maintien des compétences : Si le plan initial prévoit le maintien d’un minimum d’expertise dans chaque technologie, avec plus du tiers de la population d’ingénierie menacée, il est inévitable qu’un processus de PSE ou PDV aboutisse à la disparition de compétences rares ou critiques. On peut aussi noter l’absence de base de données des compétences existantes. La connaissance et l’utilisation de celles-ci dépendent donc uniquement des managers. Cela apparaît comme un point faible du fonctionnement de cette entité, que ce soit pour le développement des expertises et de la polyvalence ainsi que pour la planification de l’utilisation des ressources. Le développement de la polyvalence, corollaire au développement de la vue système, n’appartient pas aux KPI suivis par l’organisation.

Création des équipes Programme, Réponse à appel d’offres et Système : ces évolutions formalisées doivent contribuer à l’efficacité des solutions proposées grâce à une responsabilisation plus marquée de cette direction. Cette accentuation de la responsabilité, en parallèle avec les objectifs et les actions d’amélioration des coûts des solutions (TCO, RTC, briques standard), devrait contribuer à l’amélioration de la compétitivité globale. Il nous semble important que la sensibilisation à ces actions de réduction des coûts dans les solutions proposées ne soit pas restreinte aux cellules transverses mais soit étendue à toutes les équipes concernées au sein du pôle technique : cela complète les compétences managériales des équipes dont le niveau d’expertise technique est très pointu.

Aucune perspective d’évolution vers des postes transverses ou décisionnaires en dehors de Montrouge : Dans la nouvelle organisation, les postes à responsabilité élevée (hiérarchique ou programme), disparaissent totalement de la province (aucun RPT ni RFN).

Unicité de localisation de chaque équipe sur un site : cette règle globale du plan impacte à la DOTP principalement le site de Metz avec 10 mobilités géographiques vers l’Ile de France ou Rennes. Cela crée une contrainte supplémentaire vis-à-vis de l’agilité d’adaptation de la structure : à chaque modification de besoin dans un système qui pourrait être une opportunité de redéploiement pour une personne, il faudra déménager ! Le confort de management d’une équipe co-localisée et la facilité des échanges entre des personnes dans un même bureau ne nous paraissent pas des avantages suffisants pour justifier des mobilités forcées : nous sommes à l’heure des télécommunications (valable aussi pour la possibilité d’accès à distance d’équipements de laboratoires) et les liaisons TGV entre les 3 régions permettent d’assister à des réunions critiques quand cela est nécessaire. Pragmatiquement, les équipes Antenne&CRE et RAN&Télégestion doivent pouvoir accepter d’avoir un sous-ensemble de leurs effectifs basé à Metz. Il s’agit de groupes de 3 ou 4 personnes qui ne sont donc pas isolées et disposent, si besoin est, du relai de managers du pôle technique sur leur site.

Transfert de la cellule Propriété Intellectuelle : 2 experts techniques à Rennes et Metzsont relocalisés sur Montrouge, par application de la règle globale de localisation des fonctions transverses au siège. En l’absence d’un dysfonctionnement actuel avéré, nous ne comprenons pas en quoi leur mission devient plus difficile à mener à bien sur ces sites, même si la proximité aux équipes de conception perd son intérêt vu la faiblesse des activités donnant lieu à brevet. Ces délocalisations à Montrouge (où sont leurs interfaces principales) nous paraissent plutôt un moyen déguisé de réduire ces effectifs au regard de la chute de l’activité. Ce sont des ressources autonomes à leur poste (avec de plus 1 manager pour 4 personnes) et la possibilité d’assister aux réunions critiques quand cela est nécessaire ne justifie pas ces transferts géographiques (NDR : la direction est depuis revenue sur cette délocalisation)

L’organisation n’encourage pas la polyvalence : Il semble que par le passé, il y a eu peu de mobilités de personnes d’un sous-système à l’autre au sein de la DII. Dans la perspective d’améliorer la vue système, nous considérons que le développement de la polyvalence est impératif pour rendre la structure de conception plus flexible par rapport aux évolutions technologiques et élargir le spectre des compétences des personnes afin d’améliorer leur compétence système et leur employabilité. Sans cette évolution de la culture d’expertise technique vers l’ajout (et non la substitution) d’une compétence système, la création d’une équipe système nous apparaît artificielle et peu performante. Des rotations de personnes intéressées d’un sous-système à l’autre devraient être encouragées (avec un KPI de l’organisation lié à la polyvalence, une gestion des carrières avec un horizon qui ne soit pas limité à l’équipe d’appartenance) et cela est rendu particulièrement difficile par la contrainte d’uni-localisation de chaque équipe.

Localisation de la cellule Système : une incohérence relative est induite par le rattachement de la cellule Architecture Système à la direction de Montrouge, alors qu’il s’agit clairement d’une compétence technique, même si elle doit dépasser l’actuel partitionnement en sous-systèmes. Cette entité aux compétences transverses étant localisée à Montrouge, cela induit un clivage avec les équipes du pôle technique et ne favorise pas l’émergence de la vision système au sein du pôle technique qui est pourtant le vivier des architectes prévus et ceux du futur ! Cette équipe doit tirer le meilleur parti des potentiels existants, disséminés sur les divers sites. L’argument de proximité aux autres équipes basées à Montrouge pour ces profils est justifié mais doit pouvoir être résolu par une présence partielle sur Montrouge des profils qui seraient actuellement en province (1 ou 2 jours par semaine). Cette souplesse d’organisation permettrait un essaimage de la vue système auprès de leurs collègues du pôle technique sur les différents sites. La logique milite pour que cette équipe soit amenée à s’étoffer dans le futur. Cette cellule doit donc attirer les éléments intéressés par cette évolution de carrière sans imposer une mobilité sur Montrouge.

Les 2 pôles de compétences de Rennes sont sur des sites séparés : Cesson et Liffré. Cela ne favorise pas les échanges entre les deux équipes dans l’optique du développement des synergies au sein du pôle technique. Afin de réunir sur un même site une masse critique d’une trentaine de personnes de la DOTP, nous suggérons le regroupement des 2 équipes de Rennes sur un site unique à Cesson. Les équipements spécifiques liés aux systèmes antennaires resteraient évidemment à Liffré. Ces équipements sont utilisés principalement par les 2 personnes responsables des mesures d’antenne et beaucoup plus ponctuellement par les autres ingénieurs des équipes Antenne. Ces équipements seraient accessibles par déplacement lors des tests. Il est probable qu’il faille maintenir quelques bureaux à Liffré pour les personnes responsables des mesures d’antenne et en cas de campagnes de test longues.

 


Direction du Système d’Information

 

La DSI semble relativement épargné aujourd’hui par le plan Cap Numérique. Cette situation s’explique par un projet contrarié d’externalisation qui aboutit à une vision peu détaillée de la réorganisation envisagée alors même que les enjeux financiers et structurants attachés à cette direction sont importants. Certains projets qui sont précisés dans le rapport Cap Numérique nécessiteront des ressources internes pour être mis en place, d’où l’impact très réduit aujourd’hui de la réorganisation. Mais l’organisation cible d’aujourd’hui sera à terme remise en question pour des raisons financières.

Le projet de réorganisation prévoit la suppression de 5 postes sur 77, soit 6,5% de l’effectif de la direction informatique et DAMP en brut et 5,2 % en net (après impact des créations de postes). Ces 5 postes ont déjà été supprimés de fait puisque leurs titulaires sont partis de l’entreprise entre avril 2009 et maintenant. Sur le même plan, la création de poste est celle du directeur de la DSI, poste qui a déjà trouvé son titulaire.

On peut donc valablement s’interroger sur la logique d’organisation mise en œuvre et se poser la question de l’éventuel caractère stratégique de tel ou tel poste qui serait ainsi supprimé. Selon la direction, tel n’est pas le cas, et les postes libérés par ces départs sont bien des postes à supprimer (ils le sont déjà rappelons le). L’analyse des besoins actuels et surtout futurs de la nouvelle DSI en matière de ressources humaines nous semble donc pour le moins rapide, et synonyme de révision à moyen terme (a fortiori si le projet d’outsourcing refait surface en 2012).

Les documents fournis par la direction laissent apparaitre :

- Une absence de justification économique comme élément prioritaire, alors que des données chiffrées existent (elles ont été communiquées en entretien) :

-  La réorganisation serait synonyme de surcoûts en termes de CAPEX de l’ordre de 22 M€ sur trois ans pour des économies attendues en termes d’OPEX de l’ordre de 4 M€ par an à partir de 2013, soit un retour sur investissement proche de 5 ans, ce qui parait comme excessivement long au regard des normes habituelles d’entreprises comparables ;

Ces données financières, même grossières, laissent à penser que cette réorganisation est soit incomplète, soit totalement sous-évaluée :

- incomplète : difficile d’imaginer un audit des applications sans un calendrier précis d’abandon ou de migration, pour des raisons à la fois financières et humaines (le besoin en ressources pour effectuer les migrations), difficile de ne pas pointer les conséquences de l’abandon de l’analogique en termes d’obsolescence de certains progiciels (uniformisation des plateformes), et enfin difficile de ne pas prendre en compte d’éventuels nouveaux besoins en compétences dans l’évolution attendue des effectifs ;

- sous-évaluée : l’évolution attendue des effectifs se résume à supprimer les postes rendus disponibles par le départ des salariés qui les occupaient sans réflexion plus approfondie sur la nature des postes en question, leur caractère stratégique ou non, leurs possibles évolutions, voire la possibilité d’en faire évoluer le contenu par le biais de recrutements appropriés.

 

Le projet d’outsourcing représentait sans doute l’essentiel de la réorganisation qui, du fait du renoncement provisoire à une opération d’externalisation, se trouve réduite à des aménagements apparemment marginaux alors même que la DO met en œuvre de nouveaux outils dont elle assure la migration avec les équipes SI Production (6 postes) et Conception (13 postes).

 

Certains documents de la direction de TDF semblent plus sévère que l’état des lieux tels que décrits dans le projet Cap Numérique et plus exigeante en termes d’objectifs.

En effet, il y est dit que :

- la situation actuelle n’est pas satisfaisante : « le SI est morcelé tant au plan technique qu’au plan fonctionnel, les ressources internes sont largement mobilisées sur la maintenance des applications existantes, de nombreux petits projets subsistent malgré la dernière réorganisation et le plan d’ensemble manque de cohérence » ;

- des besoins nouveaux sont apparus, facteurs clés du succès de la transformation envisagée, tels que la reconfiguration des processus métiers et l’efficacité du fonctionnement transverse ;

- En termes d’objectifs, le projet parle de construction du SI sur la base d’une architecture cible, d’investissements sur les normes, les standards et référentiels, de standardisation et rationalisation des applications, d’un meilleur pilotage des budgets SI, d’une diminution des consommations et d’une optimisation des coûts de maintenance.

 

La réorganisation actuelle ne préfigure qu’à peine une modification plus profonde des structures de la direction des systèmes d’information autour de trois axes majeurs :

- une externalisation plus poussée de certaines fonctions (objectifs financiers) ;

- justifiée par des motifs économiques qui devenus plus prégnants pousseront à une centralisation accrue des effectifs restants en région Ile de France ;

- une automatisation accélérée des processus (techniques et de production) portée par la numérisation et la généralisation de l'IP dans l'infrastructure.

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